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【灯少】IPTV“盛世危言”系列之四:业务商的无奈和希望

作者:灯少    来源:流媒体网   发布时间:2017-12-19 08:13:35

   【流媒体网】消息:2017年,如火如荼的IPTV繁华下,对于业务厂商而言却带着些许的无奈,因为在这一年里,不仅IPTV的业务春天并没有如预想中的如期而来,而原有的IPTV业务也在面临或市场或体制变化的调整、变化。而在这一过程中,业务商SP们往往居于被动的角色。

  1、大包制下的视频洗牌

  从多到精,删繁就简,提升体验的需求引出了今年IPTV视频服务大包制的举措,这契合IPTV用户的观看便利和付费感知,是对业务流程的优化,同时这背后也蕴藏了新媒体播控方对于IPTV内容主导的愿望。

  大包制改变了IPTV上SP众多、专区林立的现状,把原有的视频SP 降格为CP,统一由负责内容审查的新媒体来做大SP,聚合各家CP,在IPTV上简化付费专区,将所有CP内容打散,重新优化组合统一放入电影、电视剧等影视大包中,CP根据用户的影片点击量按系数算法来进行分成,而用户仅需订购一个电影或电视剧包,就可以看到以前多个专区的汇总影视,促进用户使用的便利性。

  大包制的推出,并非拍脑袋设想,而是有数据支撑的,之前曾在部分地区交流过,并且也听过相关测算依据,虽然大包制的推出,短期内由于资费比单包的费用要高,会形成一定用户流失、收入阵痛,但从长远来看,利大于害。

  大包制的措施,可以尽可能屏蔽影视二道贩子的存在,通过设立影视CP的进入门槛,极大改善影视服务商的结构和质量;新媒体播控商通过亲自下场运营,可以更好的实现对于内容上的把控和制定规则。

  但从影视的运营趋势和用户需求来看,当下的大包制只是第一步,是借机梳理平台,去劣存优,建立规则;第二步,还可在大包制基础上,开辟更具垂直、精分的内容专区,并将专区与其他业务打通,形成以目标群体为核心的业务生态链。未来的视听服务中,大包是基础,垂直专区是细分。

  譬如,开辟针对少儿的内容专区,并将该专区与其他和少儿相关的业务——如少儿教育、健康、音乐、游戏、阅读、电商等打通,形成以少儿群体为服务核心的业务生态链,充分发挥视频的入口和流量价值,并与各业务之间互为门户入口和价值导流。

  

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  视听内容是用户的刚需,也最具导引性,除了大包制外,依托IPTV的用户规模,未来还应该打破现有的区域差别,积极探索电视大屏作为传统院线的第二发行平台的价值,打造IPTV影视院线。

  对于视听内容SP来说,进IPTV的门槛越来越高,话语权也越来越弱,依托内容为主的SP,原有的简单汇聚内容打包收费的方式已难以维系,除了需要在内容上有更多的独家优势外,还可关注垂直细分领域的挖掘。

  另外,也希望新媒体播控方在主导视听大包的同时,能将机会给些擅长内容运营的合作伙伴,扶持其成长。毕竟端给用户喜欢的视觉盛宴,不仅需要有好的原料,更需要好的厨师!

  2、集约化下的增值困惑

  执行不到位,无法实现既定的目标,是IPTV集约化存在的最大问题,同时也直接影响了2017年IPTV增值业务的发展轨迹。

  在IPTV增值业务的架构设计上,中国电信和中国联通都不约而同的采取了集约化的措施,分别由电信智慧家庭运营中心和联通增值业务运营中心牵头,期望借助集约,统一引入业务,实现合作一点接入、业务集中运营、集中维护、产品全网同步发布、数据统一挖掘分析。但从实际的运营效果来看,与设想大相径庭。

  ● 业务上线审批流程过长,并不比原先直接对接各省的审批时间和成本简化。

  ● 在流程上并未实现真正的一点接入,依然需要和各个省分别对接,总的工作量不减反增。

  ● 集约化降低了SP的平均分账比例,实际操作也并没有带来收益明显增长,影响了SP的合作积极性。

  其中最为关键的是,无论电信还是联通的集约业务,在实际的操作过程中,并没有妥善处理好和地方各省的利益,导致受到各省的落地抵制或冷处理,即使上了线,收入也不甚乐观,从而引起了SP对集约效果的不满。

  而集约名单的存在又导致这些企业无法直接和各省对接,导致SP也不得不采取其他措施,例如再成立一家公司,以新公司和地方各省对接,或通过新媒体曲线进入IPTV,这就为新媒体切入IPTV非视听业务提供了机会。

  因此,流媒体网认为,运营商集约需要适时调整策略,优化流程,所谓一点接入,全网运营的切入点不应是存量业务,而是增量业务。在注重增量的业务创新、运营模式和产品孵化的基础上尝试全国落地。

  对于存量业务,集约的重点在于以数据为抓手,以协调优化运营模式为手段,以优胜劣汰、提升整体收入为目标,从集约企业产品向服务支撑的软性集约转变。

  同时,运营商一定要认识到现有IPTV增值业务的变革压力。但这个变革难以一蹴而就,因此运营商一定要在发展中不断调整,引导、培育创新业务和服务生态,要做好业务调整所带来的阵痛期的心理准备,从原来的单一垂直业务的烟囱式架构演进到打通多SP壁垒,构建生态化业务架构。充分挖掘用户的流量价值,让用户不再是简单的进出,而是在业务体系中给予更多的消费机会,并结合大数据,形成用户的消费画像,逐步精准,逐步价值最大化。

  不过,这个生态的构建不同于视听大包制,不能仅是简单的垂直业务汇聚制,而是以垂直“IP”为核心,横向业务生态链,将相关的教育、游戏、动漫、电商打通,各板块间用户信息、数据共享,互为入口,互相导流,这个IP指的就是用户的群体特征。所谓人以群分,服务也要逐步形成以群为核心,从而形成对于价值用户的分层。——这个方向值得SP思考和布局。

  3、要从简单的资源整合转变为运营思维

  目前的IPTV非视听增值业务还属于群雄混战的格局,缺乏巨头。

  一则是由于现有的增值业务大多数还处于简单的资源整合变现阶段,产品形态较粗糙,收入主要靠规模基数下的导流转化率,缺乏足够的品牌和用户影响力。

  二则也在于运营商宽进宽出的策略,导致了增值业务参与者众多,同质化严重,良莠不齐,拉低了整体的价值。

  三则是运营商对于增值业务还是缺少专业的规划,导致业务厂家收入过多依赖页面导流,而不是运营能力。

  因此增值业务SP一定要:

  ● 先做深,再横向,形成由线到面的布局,这尤其适合于游戏、音乐、影视等重度高频性、小额付费业务。

  ● 在关注线上的同时,一定要注意线下的布局,尤其是教育、健康、电商等品牌型低频率、大额付费业务,要注重线上线下的互相导流和多元化变现。

  ● 注重大小屏在增值业务中的作用,大小屏不是简单的互相投射,而是要形成业务场景的互相支撑,流量价值转换。

  ● 注重用户数据对于业务运营的完善和革新,告别简单的规模转化,以用户画像下的精准营销来提升业务ARPU值。

  ● 要从资源汇聚者,向专业运营者转变,IPTV增值业务的野蛮暴利期已过,未来一定是属于了解业务、熟悉业务的专业创新运营者的。

  以教育为例,教育就属于典型的易进难精的业务,截止目前,IPTV教育还没有真正形成大体量的SP,究其原因,就是门槛太低,只要有一堆教学视频,就具备申请教育包的前提,而最后导致的是教育业务的良莠不齐,不够专业,甚至有些地方教育频道里充斥了少儿动画,导致从业者面临劣币驱逐良币的困境,并且用户体验差,选择无所适从。曾有从业者这么评价,教育SP,如果自己没做过教育产品仅靠集成聚合的,很容易成为这个行业的掘墓人。所以,IPTV要往前走,必须要扶持更多对所从事业务领域有足够认知和专业的SP。

  作为运营商,要大力培育IPTV增值业务的领军者,切勿人为给SP的业务发展设置天花板,一个产业只有培养足够多的领跑者,产业才会欣欣向荣。而从资本的角度来说,IPTV这个赛道上,目前缺乏的就是重量级选手,导致资本对这一赛道心存疑虑。

  运营商要加大在整个IPTV收入中非视听增值业务的比重,扶持生态型业务,注重流量价值运营,IPTV增值业务是运营商真正从销售产品到运营业务的转型试金石。

  IPTV非视听业务更具有成长性,而运营能力更是决定了业务价值的变化。因此非视听业务值得业务商SP的深度挖掘——只是要从简单的资源整合转变为运营思维。

  小结:推陈出新,破而后立

  在整个IPTV的产业链中,业务商SP属于末端,话语权最弱,但同时却离用户最近,本应当是最具有话语权的——这个话语权就是SP的专业性和创新力。

  所以,能否给予SP创新的空间是对平台的考验,能否发挥SP的创新力是IPTV成长的根基,能否有更多更具专业性的SP涌现是IPTV的未来。

  2018年,会是IPTV上SP业务的革新之年,无论是视听还是非视听,现有业务势必要朝着精品化、价值化的方向进行优胜劣汰。

  站在平台角度,无论是运营商还是新媒体

  首先必须继续保持IPTV用户规模的增长,同时尽可能的提升优质付费用户在用户基数中的比例。

  其次,要对于现有业务进行存优去劣的工作,做好因变革所带来的阵痛的准备,结合运营实际制定业务引入的评判标准,考验活跃度,去除同质化,从追求数量向质量转变。

  第三,要进行业务融合生态的业务整体规划和技术架构的设计,构建能够向增值运营、流量运营、家庭运营不同阶段进行演进的体系架构,以满足未来业务长期运营的平稳过渡。

  第四,不要片面追求短期收益,要引导业务厂家进行新业务模式探索,要有放水养鱼的勇气和耐心。

  第五,不要担心业务商在某一业务上份额太大而让自己失去话语权,应该鼓励和扶持IPTV业务平台上的巨头出现,这样才会带动更多的潜在合作伙伴入局,才会反助掌控力的提升。

  第六,可通过用户行为的分析,数据研究,对于现有用户进行价值分成,制定相关的业务策略,现在1个多亿的IPTV用户享受同样的服务,没有根据用户特征进行业务需求分类及精准服务,完全依靠用户自发行为,这本身就是对于IPTV用户价值的最大浪费,因此,用户分层、精准推送应是2018年的重点。

  第七,视听业务是IPTV最具价值的流量入口,而非视听业务则是最具收入的,因此,新媒体和运营商在打造各自领域的业务融合生态时,也需要多互动,多探索,放大格局,携手挖掘IPTV的最大价值。

  第八,IPTV的业务革新需要有破而后立的精神和勇气。

  站在业务角度,对于SP来说:

  首先要意识到,IPTV业务的野蛮暴利时代已经结束了,必须要尽快建立自己的核心资源,明确业务目标,做好内容差异,优化成本,提升自己的运营价值。

  其次,已经和IPTV合作的,具有先发优势,一定要利用好这个优势和时间差,尽快进行新业务的探索和转型,提升竞争力,虽然后入者的门槛越来越高(尤其是视听服务),但是能晋级的一定是踩着先驱进来的。

  第三,要积极尝试商业模式的转变,依靠关系进行页面导流固然收效显著,但决非长久之计,一定要研究用户流量的价值变现多途径,付费只是其中之一。

  第四,要注重数据,注重用户分析,要把数据、行为和业务真正结合在一起,通过大数据的精准营销去唤醒潜在用户、提升业务增值空间。

  第五,要加强业务运营者的专业性,提高专业运营能力,IPTV业务正在从拓荒期走向成熟期,所谓专业,就是真正懂自己做的业务、懂面对的用户的真正需求。

  第六,在IPTV的产业链上,SP是话语权最弱的,要获得更多的权限一定是依赖于通过业务运营所展示的价值能力。

  IPTV下半场,正在从规模红利到运营红利转进,这对于业务商(SP)来说或许是最好的时代,也许是最坏的时代。务必要加深运营,在业务上尽快推陈出新,以顺应IPTV的新阶段新变化。

  同样的原料,做出的菜能否抓住食客的胃,靠的是厨师的手艺和对顾客需求的领悟。而顾客多了,美誉度提升了,最大受益者除了厨师外,还有餐馆!

  最后,创新才是未来!

责任编辑:王宁
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